Unir, renforcer, transformer

Le Fonds a financé 13 sectoriels et 66 projets locaux, pour un investissement total de plus de 4,1 millions de dollars. Le délai de traitement des demandes par le Centre demeure très rapide : moins de 60 jours.

Le financement a permis aux organisations de franchir des étapes préparatoires clés, telles que des évaluations environnementales, des plans d’ingénierie, des esquisses architecturales et la préparation de demandes de financement majeures. Les projets soutenus reflètent une diversité d’approches, allant des coopératives écologiques aux initiatives communautaires ou religieuses, dans des milieux urbains et ruraux.

Au-delà des projets individuels, le programme renforce la capacité organisationnelle et favorise l’accès à des financements complémentaires. Aligné avec le Plan stratégique du Centre, ce fonds agit comme catalyseur pour élargir l’offre de logements communautaires et structurer un secteur plus équitable et durable dans la province.

Liste de tous les projets subventionnés par le FCLC-TNL en 2024-2025

Le financement a soutenu une diversité d’activités, incluant la planification, la recherche et le développement organisationnel. Le Fonds a mis l’accent sur l’équité en soutenant trois projets menés par des organisations autochtones (pour un total de 137 000 dollars) et des initiatives destinées aux jeunes, aux femmes, aux personnes en situation d’itinérance ou vivant avec un handicap.

Le FCLC-NÉ a aidé les organismes à structurer leurs efforts de développement, à bâtir des partenariats stratégiques et à se positionner pour accéder à d’autres sources de financement. En favorisant une croissance inclusive et portée par les communautés, le Fonds joue un rôle clé dans l’avancement des priorités stratégiques du Centre et le renforcement d’un secteur du logement plus équitable et résilient.

Liste de tous les projets subventionnés par le FCLC-NÉ en 2024-2025

Sept projets ont été financés cette année, pour un investissement total de 268 304 dollars. Il s’agit de 3 initiatives de renforcement de capacité, 2 projets de planification et avant-projet, et 2 projets de recherche et innovation. Cette diversité d’activités reflète une volonté d’approfondir les connaissances, de renforcer le leadership et de préparer des projets porteurs au sein des communautés noires.

Des défis majeurs persistent toutefois. L’accès à des terrains de développement viables demeure un obstacle empêchant les organismes dirigés par des personnes noires de tirer pleinement profit du soutien à la planification. Ce frein a été identifié comme une priorité à résoudre.

Des discussions stratégiques avec le Department of Growth and Development de la Nouvelle-Écosse ont permis de jeter les bases d’un meilleur accompagnement des organisations noires engagées dans le logement communautaire.

Le FLCN s’inscrit dans un effort plus large visant à donner aux communautés noires les moyens de façonner des solutions de logement équitables et inclusives, tout en valorisant leur leadership. Ce leadership offre des modèles puissants, ancrés la préservation culturelle et l’autodétermination collective faisant du logement, non seulement un foyer, mais aussi une source d’émancipation. Leur approche interpelle l’ensemble du secteur à devenir plus inclusif, réactif et audacieux pour susciter un changement systémique.

Liste de tous les projets subventionnés par le FLCN en 2024-2025

Le Centre, agissant comme l’un des deux coachs stratégiques aux côtés de Lift Impact Partners, a joué un rôle central dans la conception et la prestation d’un accompagnement personnalisé à chaque organisme. Cela a inclus des évaluations approfondies et une planification stratégique pluriannuelle touchant la gouvernance, le développement, la gestion des actifs et des propriétés, ainsi que la croissance à long terme.

Ce projet pilote marque un changement de paradigme, passant d’une approche fragmentées basée sur des projets ponctuels à une collaboration durable entre le gouvernement provincial et les fournisseurs de logements. La collaboration du Centre avec l’Î.-P.-É. a permis non seulement de faciliter cette transition, mais aussi de tester un modèle reproductible de croissance du logement communautaire.

Les leçons tirées du projet sont déjà partagées avec d’autres provinces, notamment lors de présentations et d’événements nationaux, positionnant l’initiative de l’Î.-P.-É. comme modèle d’inspiration à l’échelle canadienne.

Cette année, le programme a pris de l’ampleur avec l’ajout de 4 nouveaux partenaires au réseau : la Confédération québécoise des coopératives d’habitation (CQCH), Indigenous Clean Energy (ICE), Clean Foundation et la Manitoba Non-Profit Housing Association (MNPHA), qui se sont joints aux partenaires existants : la Fédération de l’habitation coopérative du Canada (FHC-C), la BC Non-Profit Housing Association (BCNPHA) et le Centre.

Les ARÉ ont accompagné 245 organisations à travers le Canada, jouant un rôle déterminant pour faciliter l’accès au financement. Ils ont contribué à l’obtention de fonds pour 29 projets soutenus par l’initiative Logement abordable durable (LAD) de la Fédération canadienne des municipalités (FCM), représentant plus de 13,5  millions de dollars d’investissement. L’équipe a aussi participé à plus de 80 activités (formations, webinaires, conférences, rencontres). Parmi les faits saillants de l’année : la première présence du programme avec un kiosque au Congrès national de l’Association canadienne d’habitation et de rénovation urbaine (ACHRU).

L’intérêt pour la transition énergétique ne cesse de croître, malgré les défis liés à la complexité du financement, aux limites de temps et de capacité, et à l’absence d’outils pour anticiper les besoins. Le Centre travaille activement à combler ces lacunes en explorant des solutions concrètes avec une diversité de partenaires.

Le programme ARÉ demeure un élément central pour renforcer la résilience et la durabilité du secteur. En s’attaquant aux obstacles persistants, manque de connaissances, ressources limitées, financement complexe, le programme permet aux fournisseurs de planifier et d’agir avec plus d’autonomie et de confiance. Il incarne l’engagement du Centre envers un changement systémique, un accès équitable aux ressources et un système d’habitation plus résilient face aux changements climatiques. Il traduit également le principe directeur d’écoresponsabilité du Centre, en appuyant l’efficacité énergétique, la réduction de l’empreinte environnementale et des pratiques durables assurant la viabilité du logement communautaire à long terme.

Grâce à des stages pratiques au sein d’organismes tels que le Centre canadien pour le droit du logement (CCDL), la Société d’habitation du Nunavut (SHN), l’Aboriginal Housing Management Association (AHMA), Cahdco, la Housing Services Corporation (HSC) et la Manitoba Non-Profit Housing Association (MNPHA), les stagiaires ont exploré des domaines clés tels que les opérations, la durabilité, la gestion des actifs, le développement de programmes et les communications.

En parallèle, ils ont suivi des formations accréditées sur l’administration immobilière, la gouvernance des conseils d’administration et l’efficacité énergétique. Ils ont aussi effectué des visites de terrain à Iqaluit, Rankin Inlet et Ottawa, et ont participé à des événements sectoriels majeurs comme le congrès national de l’ACHRU et le Kitikmeot Trade Show.

Les retombées du programme sont déjà concrètes : deux stagiaires ont été embauchés dans des organisations œuvrant dans le logement (SHN et le B.C. First Nations Justice Council), et un troisième poursuit des études et continue à chercher une place dans le secteur.

En valorisant les talents autochtones et en intégrant la réconciliation dans l’évolution du secteur, le PSA soutient directement la priorité stratégique du Centre de développer les ressources, les personnes et les processus pour diversifier le leadership et améliorer la viabilité du secteur.

L’embauche d’un gestionnaire de programme dédié a joué un rôle déterminant dans l’accélération du projet, notamment à travers l’élaboration d’une nouvelle stratégie d’affaires. Des consultations avec les partenaires du secteur ont permis de définir les priorités en matière de formation en ligne et de perfectionnement professionnel, tout en recensant des contenus existants à adapter pour les intégrer à l’Académie.

CHA-ALC a le potentiel de dépasser la conception initiale d’un simple « centre de formation » pour devenir un pilier stratégique du secteur. Des fonctionnalités telles qu’un calendrier d’événements, une bibliothèque de ressources, un babillard d’emplois, des outils de réseautage et des parcours de certification ont été identifiées comme prioritaires. Plusieurs de ces services sont déjà offerts par le Centre et seront intégrés à la plateforme de l’Académie. D’autres sont offerts par des partenaires, et des discussions sont en cours pour bâtir ensemble un portail complet et convivial à l’échelle du secteur.

L’Académie est conçue pour devenir autonome financièrement au fil du temps. Par l’entremise de formations payantes, de programmes de certification et de services hébergés, elle développera progressivement son propre modèle économique tout en répondant aux besoins évolutifs du secteur. Cette approche garantit que l’Académie demeurera à la fois alignée sur sa mission et résiliente sur le plan financier, afin d’avoir un impact durable sans dépendre exclusivement de subventions externes.

Des travaux ont également été amorcés sur la plateforme de gestion des apprentissages, en vue d’un lancement officiel au cours du prochain exercice.

Un projet pilote en Colombie-Britannique a mobilisé 9 organismes communautaires et 2 expert.es invité.es. Le cours révisé, désormais offert en 6 modules accessibles, couvre des sujets comme les droits des locataires, la budgétisation, la communication et l’entretien du logement. Le retour a été très positif. Une campagne ciblée auprès des ancien.nes abonné.es a généré un taux de réponse élevé (79 %), confirmant l’intérêt soutenu pour le programme.

Pour appuyer l’expansion, 7 consultations formelles et plusieurs échanges exploratoires ont été menés dans les provinces cibles. RentSmart a également été présenté à des partenaires clés du secteur, comme l’Ontario Non-Profit Housing Association (ONPHA), la BCNPHA et les participant.es du Forum Regeneration de HSC.

RentSmart est structuré pour devenir financièrement autonome. Des modèles de licence, des formations pour les formateurs et des partenariats institutionnels sont en cours d’élaboration pour couvrir les coûts d’exploitation tout en favorisant l’éducation des locataires et la stabilité résidentielle. Le programme sera aussi intégré à l’Académie du logement communautaire et adapté au contexte ontarien, incluant une version française des modules.

Malgré un nombre croissant de projets de construction, le secteur fait toujours face à des obstacles structurels : accès limité au capital, financement insuffisant pour la planification et la pré-construction, processus de demande lourds, et capacité organisationnelle insuffisante. L’étude a combiné une revue de la littérature, des entrevues avec des intervenants régionaux et une analyse comparative de modèles actifs ailleurs au pays.

Quatre modèles financiers ont été évalués. Les stratégies de mise en commun d’actifs offrent un bon potentiel à long terme, mais sont limitées par les ententes fédérales et provinciales existantes. L’agrégation de prêts, inspirée de la Housing Investment Corporation (HIC), pourrait améliorer la stabilité financière, mais nécessite une coordination sectorielle encore difficile à réaliser. Les obligations communautaires, comme celles de Tapestry, représentent une option souple pour les organismes prêts à construire, mais leur portée reste limitée. Des modèles éprouvés comme ceux de Kaleidoscope Social Impact, Vancity ou New Commons Development apparaissent prometteurs pour une expansion à court terme dans la région.

Au-delà du choix d’un modèle, l’étude souligne l’importance d’établir les conditions de succès : mieux faire connaître les obstacles rencontrés par les fournisseurs, renforcer leur capacité financière et organisationnelle, et favoriser la collaboration régionale. À long terme, la consolidation du secteur est perçue comme essentielle pour améliorer l’efficacité, attirer de nouveaux partenaires financiers et élargir l’impact.

Ces initiatives jettent les bases de la transformation du secteur. En dotant les fournisseurs de logements communautaires dans l’Atlantique d’outils financiers adaptés et accessibles, le Centre contribue à stabiliser l’abordabilité, à accroître le logement hors marché et à renforcer la capacité du secteur à soutenir sa croissance à long terme.

Le Centre continuera à accompagner les leaders locaux dans la prochaine phase. L’objectif de ces partenariats est la co-création d’une infrastructure financière ancrée dans les réalités locales, mais évolutive à l’échelle régionale.

Grâce à des projets pilotes ciblés comme le coaching à l’Î.-P.-É., à des partenariats nationaux et provinciaux comme le FCLC-TNL, et au développement de plateformes comme CHA-ALC ou RentSmart, le Centre a fait avancer des initiatives générant à la fois un impact mesurable et un potentiel de revenus à long terme. Ces efforts reflètent une orientation stratégique claire : intégrer la durabilité financière au modèle d’intervention du Centre afin de maintenir sa capacité à répondre aux besoins du secteur, tout en réduisant sa dépendance au financement de court terme.

Par ailleurs, à travers ces initiatives, le Centre contribue à transformer le modèle d’affaires du secteur du logement communautaire.

Les membres du conseil ont investi leur temps et leur expertise dans des réunions régulières et une participation active aux comités. Leur engagement a guidé les décisions majeures liées aux programmes, à la gestion financière et aux priorités organisationnelles. Le travail du comité exécutif, comité des finances et de l’audit, comité des nominations, comité de gouvernance et d’éthique, et comité des allocations a assuré un solide ancrage dans les réalités du secteur, tout en maintenant une capacité d’adaptation.

Cette année a également marqué la fin de mandat de quatre membres très apprécié.es du conseil : Jill Atkey, Tim Ross, Sandra Turner et Jamee Gaunce. Jill et Tim, membres fondateurs, ont joué un rôle déterminant dans l’établissement de la mission et du parcours du Centre. Sandra et Jamee ont apporté des perspectives précieuses et un engagement sans faille à sa croissance. Nous les remercions chaleureusement pour leur contribution durable.

La force de notre gouvernance repose sur la diversité des voix réunies autour de la table et l’engagement partagé à bâtir un secteur du logement communautaire florissant, inclusif et durable. Au fil de l’évolution du Centre, son modèle de gouvernance demeure un socle solide pour des impacts à long terme.

Le cœur de l’efficacité du Centre demeure son équipe : talentueuse, engagée, compétente et polyvalente. En 2024–2025, dix nouvelles personnes ont rejoint le Centre, dans les équipes des programmes, des communications, du développement et des ressources humaines. Ces collègues apportent une expertise régionale précieuse qui renforce la capacité du Centre à livrer sa mission.