À quoi ressemble le leadership dans un système de logement qui continue de mal répondre aux besoins des communautés autochtones ?
À Brantford Native Housing (BNH), à Brantford – Brant County en Ontario, le leadership repose sur la communauté, la responsabilité et les réalités de terrain.
Sous la direction d’Alma Arguello, le leadership s’éloigne d’une logique descendante pour miser sur le développement des capacités à l’interne.
Un leadership guidé par la responsabilité envers la communauté
Pour Arguello, le leadership commence par une compréhension claire qui guide ses décisions et ses priorités : les systèmes de logement n’ont pas les mêmes effets sur toutes les communautés. Forte de plus de vingt ans d’expérience dans le secteur à but non lucratif, notamment en immigration et en lutte contre la violence faite aux femmes, elle conçoit le logement comme étroitement lié à la sécurité, à la santé et aux inégalités systémiques.
Elle a constaté que les communautés autochtones, particulièrement en milieu urbain, continuent de faire face à des obstacles persistants pour accéder à un logement sûr et adapté. Selon elle, l’enjeu n’est pas un manque de connaissances, mais plutôt un décalage entre ces connaissances et la prise de décision. Comme elle le souligne, les peuples autochtones sont souvent invités seulement après que les plans ont été établis. Les organisations autochtones sont encore trop souvent intégrées après que les décisions clés ont été prises, plutôt que de contribuer à les façonner dès le départ.
Cette réalité guide directement son leadership à BNH : les décisions doivent être ancrées dans les réalités de la communauté, et non prises à distance.
De la compassion à l’action
Arguello distingue clairement la compassion de l’action. Bien que le secteur du logement soit riche en données et en réflexions sur l’équité, cela ne se traduit pas toujours par des réponses coordonnées et durables, en particulier en logement autochtone urbain.
À BNH, cela signifie agir à partir des besoins identifiés, sans attendre un alignement parfait. Les programmes sont conçus pour répondre à des lacunes concrètes, avec un souci d’intervention rapide, de pertinence et de responsabilité envers la communauté.
Développer le leadership de l’intérieur
Un aspect central du leadership d’Arguello est l’importance accordée au développement des capacités internes et à la relève. Le développement du leadership est intégré au quotidien, avec une attention particulière portée au mentorat et à l’avancement du personnel autochtone.
Plutôt que de miser principalement sur le recrutement externe, BNH investit dans le développement des talents dans des domaines comme la gestion immobilière, les ressources humaines, la comptabilité et les services sociaux. Le personnel est accompagné pour accéder à des postes de leadership et de prise de décision grâce au mentorat, à l’expérience pratique et à des parcours de progression clairs.
Cette approche renforce la pérennité de l’organisation tout en consolidant un modèle de leadership représentatif, ancré dans la communauté et appelé à durer. Dans un secteur où la relève est souvent négligée, BNH forme activement la prochaine génération de leaders à l’interne. Cette démarche s’inscrit également dans un modèle de gouvernance démocratique, où la prise de décision est partagée et fondée sur l’expérience collective.
Un modèle de logement façonné par les réalités vécues
Dans un contexte marqué par des exigences formelles et des obligations de reddition de comptes, l’organisation continue de développer des solutions en réponse aux besoins identifiés, tout en maintenant des pratiques participatives alignées avec les valeurs du logement communautaire.
BNH a été créée pour répondre à un besoin urgent, et ses services se sont élargis en conséquence, passant du logement pour femmes à des services destinés aux hommes, aux familles et aux jeunes.
À ses débuts, les solutions ont été mises en place avec peu de soutien externe, l’organisation acquérant et transformant elle-même des logements pour répondre à des besoins pressants. Aujourd’hui, BNH propose une gamme d’options incluant des logements à loyer proportionné au revenu, des logements abordables, des locations au prix du marché, ainsi que du logement transitoire et avec soutien, en plus de maisons dispersées et d’unités d’habitation réparties dans la communauté.
Cette offre repose sur une combinaison de propriétés détenues, de revenus locatifs et de partenariats avec des programmes municipaux, provinciaux et autochtones.
Cette évolution ne résulte pas d’un modèle prédéfini, mais d’une observation continue des besoins non comblés. Sous la direction d’Arguello, cette capacité d’adaptation continue de guider la conception des programmes. Le travail de l’organisation est ancré dans les réalités culturelles, repose sur une pratique sensible aux traumatismes et tient compte de l’impact des expériences intergénérationnelles sur les besoins en logement. Cette pratique s’inscrit dans une logique « par et pour les Autochtones » (FIBI) et reflète la mission de BNH de soutenir les communautés autochtones, tant urbaines que rurales.
À Brantford et dans le comté de Brant, où les effets des pensionnats autochtones se font encore sentir à travers les générations, cette réalité est particulièrement marquée. BNH intervient auprès d’une population autochtone historiquement marginalisée, où les Autochtones demeurent surreprésentés parmi les personnes en situation d’itinérance ou de logement précaire.
Le logement comme levier de stabilité et de communauté
Un élément clé du leadership d’Arguello réside dans la manière dont le logement est envisagé.
À BNH, le logement est considéré comme un point de départ vers la stabilité et un levier pour renforcer la communauté, plutôt qu’une finalité. Cela se reflète dans la conception des logements transitoires, où les familles disposent d’espaces privés et peuvent reconstruire leurs routines selon leurs propres réalités. Le soutien est offert sans être imposé, et la participation aux programmes demeure flexible.
L’organisation maintient également des liens durables avec les locataires. Des intervenants en bien-être résidentiel assurent un suivi, aidant à surmonter les difficultés et à orienter les personnes vers d’autres services au besoin.
Dans certains cas, cela inclut favoriser le dialogue au sein des familles pour soutenir une prise de décision collective, en reconnaissant l’importance des réseaux de soutien élargis.
Travailler dans et avec le secteur
La perspective d’Arguello reflète aussi son expérience au sein du secteur du logement.
Elle met en lumière le défi d’aligner le fonctionnement des systèmes avec les réalités du terrain, alors même que les organisations doivent répondre à des besoins complexes et en constante évolution.
Ses observations pointent vers un décalage que plusieurs acteurs reconnaissent : non pas une faiblesse des systèmes en soi, mais la difficulté à les maintenir connectés à l’expertise des communautés et suffisamment agiles pour répondre à des réalités changeantes comme l’instabilité résidentielle et l’itinérance.
Dans ce contexte, l’organisation s’efforce de rester réactive tout en naviguant dans ces structures plus larges.
Dans l’ensemble, Arguello souligne que le leadership autochtone est présent dans le secteur, mais encore trop peu intégré de manière systématique aux processus décisionnels. Les approches les plus efficaces reposent sur les savoirs communautaires, les relations à long terme et le développement des capacités internes. Les principaux défis concernent des processus où l’engagement intervient trop tard et où les orientations sont définies sans cette contribution en amont.
Une reconnaissance qui s’inscrit dans un ensemble plus large
En 2024, BNH a reçu un prix d’excellence de l’Ontario Non-Profit Housing Association, qui souligne la performance, l’innovation et le leadership des organisations du secteur.
Pour l’organisation, cette reconnaissance reflète les résultats d’un modèle développé au fil du temps grâce à un lien étroit avec la communauté. Elle met aussi en lumière le rôle des organisations communautaires dans le système de logement, notamment leur capacité à rester proches des populations qu’elles desservent.
Pour Arguello, l’impact de ce travail se mesure surtout à long terme, dans la stabilité et les opportunités qu’un logement peut offrir aux individus et aux familles, tout en rappelant l’urgence de répondre à la crise du logement et l’importance de faire confiance aux organisations profondément ancrées dans les réalités communautaires.
Un leadership ancré dans la pratique
Le leadership d’Arguello s’inscrit d’abord dans la pratique plutôt que dans la théorie. Il met l’accent sur la responsabilité, l’investissement dans les personnes et la capacité de répondre aux réalités vécues, tout en reconnaissant que le travail en logement est à la fois opérationnel et relationnel.
Son approche mène à un constat clair : un leadership ancré dans la communauté, soutenu par la relève et le transfert continu des connaissances, et connecté à l’expérience vécue est essentiel pour bâtir des systèmes de logement plus efficaces et inclusifs.
Crédits photos: Brantford Native Housing
