Écoutez notre conversation avec Mohamed Abdallah, cofondateur de Connections for Seniors, qui a su transformer un capital initial de 12 000 dollars en un actif de 24 millions de dollars en adoptant une culture et une structure organisationnelle novatrices.
Dans le cadre de la série du Centre sur le partage de connaissances, cette session explore comment l’adoption d’un état d’esprit entrepreneurial, plutôt que d’une approche de gestion de programme, peut renforcer la résilience financière et ouvrir de nouvelles voies vers la durabilité.
Les participant·es ont bénéficié de conseils concrets sur la meilleure manière d’utiliser la diversification des revenus, d’intégrer des modèles d’entreprise sociale et d’aligner la stratégie financière sur les objectifs à long terme de la mission de l’organisation.
“ C’est le changement de mentalité que nous souhaitons voir s’opérer. On ne peut pas résoudre les problèmes du XXIe siècle ou les problèmes sociaux actuels avec une logique opérationnelle datant des années 1980. Cette logique doit évoluer, et c’est ce dont nous voulons parler aujourd’hui.” Mohamed Abdallah, Connections for Seniors
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Retour sur les questions de l’audience
Le premier ministre parle beaucoup de logement. Avez-vous eu du succès avec le financement fédéral ?
Oui, nous avons réussi à obtenir du financement fédéral, particulièrement lorsque nos projets s’alignent sur des priorités nationales comme l’approche Logement d’abord, le logement pour aîné·es et les stratégies favorisant le maintien à domicile. Le financement fédéral tend à privilégier les projets prêts à démarrer, fondés sur des partenariats et axés sur des résultats. Notre succès repose sur la présentation de pro formas solides, de données claires sur les besoins de la communauté, ainsi que sur la démonstration d’une collaboration à l’échelle du système. Cela dit, le financement fédéral demeure compétitif et structuré ; la viabilité à long terme nécessite donc une diversification des revenus au-delà des subventions seules.
Avec l’exemple de l’augmentation des revenus si vous travaillez avec le gouvernement et recevez du financement, mais que celui-ci est toujours à durée déterminée et non renouvelable, comment faites-vous pour composer avec cela ? Est-il préférable de concevoir le programme en sachant qu’il faudra faire des coupures ou “réduire l’échelle” ?
C’est une question cruciale. Nous abordons le financement à durée déterminée comme un capital catalyseur, et non comme un revenu d’exploitation permanent. Les programmes sont construits en gardant à l’esprit l’une des trois trajectoires suivantes : 1) transition vers des revenus autonomes ; 2) intégration aux budgets d’exploitation de base ; ou 3) fin planifiée avec des résultats mesurables.
Il est risqué de bâtir des structures permanentes de personnel à partir de fonds temporaires, sans pont vers la durabilité. La planification de scénarios dès le départ est essentielle. Nous concevons les programmes pour qu’ils puissent être ajustés —à la hausse comme à la baisse — afin que l’organisation ne soit jamais déstabilisée par les cycles de financement.
Ce serait utile d’avoir des exemples concrets d’entreprises sociales et de la manière dont vous générez réellement des revenus. Facturez-vous certains services, par exemple ?
Nous opérons des entreprises alignées sur notre mission, qui répondent aux besoins des clientèles tout en générant des revenus. Par exemple : des services de transport, de gestion immobilière et la prestation de programmes selon un modèle de services rémunérés. Autre exemple : avec environ 800 000 $ de financement destiné à l’entreprise sociale, nous avons acheté un espace événementiel qui génère des revenus. Cet espace soutient désormais nos programmes, permet d’embaucher du personnel et crée des revenus récurrents pour l’organisation. Dans certains cas, nous facturons des frais modestes (par exemple, pour le transport ou des services liés au logement), tout en maintenant des mécanismes de subvention pour les clientèles à faible revenu. L’objectif est une valeur hybride : la pérennité financière, en parallèle de l’impact social.
Le principe clé est que les entreprises doivent renforcer et non détourner la mission principale.
