Repenser la croissance du logement communautaire

1- Vers de nouvelles approches

Comment les organismes d’habitation communautaire peuvent-ils renforcer leur viabilité financière tout en poursuivant leur mission sociale ?

Cette question était au cœur d’un récent webinaire de la série de partage de connaissances du Centre mettant en vedette Rooted Community Development Partners (Rooted). Anciennement connue sous le nom de Dartmouth Housing, l’organisation a connu une transformation importante au cours de la dernière décennie, passant d’un petit fournisseur sans but lucratif à une organisation misant sur la croissance à long terme grâce aux acquisitions, aux approches à revenus mixtes, au développement de portefeuille et aux partenariats stratégiques.

Lors du webinaire, Nick Russell, directeur général de Rooted, a présenté cette transformation comme un processus qui s’est construit progressivement, au fil des réalités changeantes, des décisions difficiles et des apprentissages de l’organisation.

« Nous ne nous sommes pas construits en un jour », a expliqué Russell pendant la discussion, en revenant sur le parcours de Rooted, passé d’une période marquée par le déclin et la survie à une stratégie de croissance plus ambitieuse.

Comme de nombreux organismes d’habitation communautaire au Canada, Rooted est issue de la vague de développement du logement sans but lucratif soutenue par les programmes fédéraux des années 1980 et du début des années 1990. À son apogée, l’organisation gérait environ 140 logements. Après la disparition de plusieurs programmes de financement, l’organisation a traversé une période particulièrement difficile, marquée par des décisions complexes, dont la vente de logements pour maintenir ses activités.

Lorsque Russell a rejoint l’organisation en 2014, le portefeuille de Rooted était passé à un peu plus de 100 logements et l’organisation était principalement concentrée sur sa survie.

« Les programmes nous ont laissés tomber, et nous en étions trop dépendants », a-t-il expliqué.

Cette expérience est devenue un point de bascule important. Plutôt que de dépendre exclusivement de futurs programmes publics, Rooted a progressivement cherché à renforcer sa viabilité interne grâce aux acquisitions, aux partenariats, à la diversification des revenus et à la croissance de son portefeuille.
La trajectoire de l’organisation s’est accélérée après le lancement de la Stratégie nationale sur le logement en 2017 et l’arrivée de nouveaux programmes provinciaux en Nouvelle-Écosse. Mais Russell a insisté sur le fait que ces possibilités n’ont été envisageables qu’après plusieurs années consacrées à stabiliser les opérations et à renforcer les fondations de l’organisation.

Le webinaire soulevait ainsi une question plus large, bien au-delà du cas de Rooted : comment les organismes d’habitation communautaire peuvent-ils envisager une croissance durable dans un contexte marqué par la hausse des coûts, une complexité croissante et l’incertitude entourant le financement ?
L’expérience de Rooted met en lumière une série de transformations interreliées touchant la gouvernance, la capacité organisationnelle, la gestion du risque, le financement et les partenariats.

2- Poser les bases de la croissance

L’expérience de Rooted montre que la croissance durable repose d’abord sur une organisation prête à la soutenir.

Avant d’entreprendre une expansion d’envergure, Rooted s’est concentrée sur la stabilisation de ses opérations et le renforcement de sa capacité interne. Cela a impliqué de s’attaquer au déficit d’entretien, d’améliorer les systèmes et les processus, de clarifier les structures de gouvernance et de développer progressivement une expertise en modélisation financière, en gestion de projets immobiliers et en opération.

Pendant plusieurs années, l’organisation s’est concentrée sur ce que Russell a décrit comme le fait de « remettre de l’ordre dans la maison ».
Ce travail n’était pas distinct de la croissance. Il en constituait la condition essentielle. « La croissance dépend de fondations opérationnelles solides », a expliqué Russell. Sans cette base, l’expansion peut accroître l’exposition au risque plutôt que renforcer l’organisation.

La discussion est revenue à plusieurs reprises sur l’importance de réaliser une évaluation honnête de la capacité organisationnelle et de la tolérance au risque.

Cela implique notamment de comprendre :

• ce qu’une organisation peut gérer de façon réaliste ;
• où se situent les lacunes critiques en expertise ;
• quelle quantité de risque financier et opérationnel peut être absorbée ;
• et si les systèmes internes sont suffisamment solides pour soutenir la croissance.

Le webinaire a également montré à quel point cet exercice peut être difficile pour des organisations prises dans une logique de survie. De nombreux organismes sans but lucratif font face à des pénuries chroniques de capacité, à des portefeuilles vieillissants, à des pressions sur les ressources humaines et à une complexité opérationnelle croissante. Dans ces conditions, le simple maintien de la stabilité peut mobiliser l’essentiel des ressources disponibles.

L’expérience de Rooted suggère qu’une croissance durable nécessite souvent de créer délibérément les conditions internes permettant de sortir d’une logique de gestion permanente de crise.

Ce changement implique aussi une évolution de la culture organisationnelle. Russell a insisté sur l’importance de créer un environnement où le personnel peut faire preuve d’initiative et d’esprit entrepreneurial à l’intérieur d’orientations stratégiques claires.

Dans cette perspective, la préparation organisationnelle dépasse les seuls enjeux techniques et financiers. Elle passe aussi par la mise en place de structures qui favorisent l’initiative, l’innovation et une vision à long terme.

3- La gouvernance et la stratégie comme leviers

À mesure que Rooted évoluait, sa gouvernance s’est transformée elle aussi. L’organisation est progressivement passée d’un conseil d’administration très opérationnel à un conseil davantage centré sur la gouvernance. Dans les premières années de l’organisation, les membres du conseil étaient souvent fortement impliqués dans les opérations quotidiennes, par nécessité. Avec le renforcement des capacités internes, les responsabilités du conseil sont devenues plus stratégiques et moins opérationnelles.

Cette évolution s’est mise en place progressivement, parallèlement à la croissance de l’organisation et à l’augmentation de sa capacité interne.

La discussion a mis en lumière plusieurs éléments liés à la gouvernance ayant soutenu cette transition :

• un recrutement plus ciblé des administrateurs ;
• un meilleur alignement entre la gouvernance et la stratégie organisationnelle ;
• une distinction plus claire entre gouvernance et opérations ;
• et une attention accrue portée à la gestion des risques.

Russell a également insisté sur l’importance d’aligner la composition du conseil d’administration avec le stade de croissance et le profil de risque de l’organisation.

Pour Rooted, cela signifiait notamment recruter des administrateurs possédant une expertise en immobilier, en finance, en gouvernance ou en planification stratégique.

« Si l’objectif est de créer, construire et acquérir des logements, il est préférable d’avoir au sein du conseil des personnes ayant une expérience en finance ou en développement immobilier », a souligné Amanda Knight, chargée de programme au Centre, pendant la discussion, un point que Russell a fortement appuyé.

Le webinaire a également exploré plus largement la façon dont les structures de gouvernance influencent la croissance organisationnelle. Les conseils très opérationnels peuvent jouer un rôle important dans les premières phases de développement, particulièrement dans les petites organisations disposant de ressources limitées. Mais demeurer durablement dans un modèle très opérationnel peut aussi limiter la croissance.

« Les membres des conseils ont tendance à s’impliquer par nécessité », a observé Russell. « Mais cela devient limitant. » La transition vers des structures davantage centrées sur la gouvernance fait donc partie d’un processus plus large de maturation organisationnelle.

La planification stratégique est également apparue comme un outil organisationnel clé.

Le plan stratégique de Rooted n’a pas été conçu comme un document statique. Russell l’a décrit comme un processus s’échelonnant sur plusieurs années, impliquant la participation du conseil d’administration, l’alignement organisationnel et un travail continu d’ajustement.

« Ça a été un processus de trois ans », a-t-il expliqué. « Il y avait une forte adhésion à la direction que nous voulions prendre. »

Les priorités stratégiques de l’organisation incluent maintenant :

• devenir le principal fournisseur de logements locatifs en Nouvelle-Écosse ;
• faire croître son portefeuille à 3 000 logements d’ici 2035 ;
• et devenir un partenaire de choix dans le secteur de l’habitation communautaire.

Fait important, Rooted a évité de définir son identité uniquement à partir d’indicateurs d’abordabilité. « Nous avons parlé d’optimiser l’abordabilité, mais sans nous enfermer dans cette seule logique », a expliqué Russell. Cette réflexion rejoint un thème central du webinaire : la nécessité de concilier mission sociale, viabilité financière et souplesse organisationnelle.

L’organisation a également développé ce que Russell appelle un « plan de croissance », un outil plus opérationnel arrimé au plan stratégique global. L’objectif de ce cadre est de créer ce qu’il décrit comme un « terrain de jeu » à l’intérieur duquel le personnel peut saisir des occasions avec confiance, tout en respectant les paramètres de risque approuvés par le conseil d’administration.

« Il s’agit de créer un cadre qui soutient l’ambition », a-t-il expliqué.

Dans les faits, la stratégie consiste moins à produire un document qu’à créer un alignement, définir un niveau de risque acceptable et soutenir une prise de décision cohérente dans le temps.

4- Du projet au portefeuille

L’un des principaux thèmes abordés lors du webinaire concerne le passage d’une logique de projets individuels à une approche par portefeuille.
Plutôt que d’évaluer chaque projet isolément, Rooted a commencé à examiner la manière dont différents actifs contribuent à la solidité globale de l’organisation. Un projet n’est donc plus évalué uniquement selon sa capacité à atteindre tous les objectifs à lui seul, mais aussi selon sa contribution à un portefeuille plus large.

Tout au long du webinaire, Russell a insisté sur le fait que ce changement transforme la manière dont les organisations abordent à la fois le risque et l’abordabilité. Dans une approche traditionnelle centrée sur chaque projet, chaque développement doit souvent répondre simultanément à des objectifs de performance financière, d’abordabilité et de stabilité opérationnelle. L’expérience de Rooted montre que cette logique peut limiter la flexibilité des organisations et réduire leur capacité à croître.

L’approche par portefeuille fonctionne autrement. Certains actifs peuvent prioriser la performance financière et générer des flux de trésorerie plus importants, tandis que d’autres mettent davantage l’accent sur l’abordabilité ou l’impact social. Ce qui compte est l’équilibre global du portefeuille.

« Est-il préférable d’avoir un immeuble de 100 logements au prix courant… ou pas d’immeuble du tout ? », a demandé Russell.

Cette question renvoie à un arbitrage stratégique plus large abordé pendant le webinaire. L’expérience de Rooted suggère qu’un portefeuille plus solide peut, à long terme, soutenir davantage d’abordabilité qu’un seul projet entièrement abordable, mais financièrement fragile.

Cette perspective transforme aussi la façon dont les organisations envisagent la mixité des revenus. Plutôt que d’être perçue comme un compromis, elle devient un outil permettant de stabiliser les flux financiers, d’accroître la capacité d’emprunt et de soutenir l’abordabilité à l’échelle du portefeuille.

Cette perspective reflète des transformations plus larges observées à travers le secteur. La hausse des coûts de développement, les pressions liées au financement, la complexité croissante des projets de construction et l’incertitude entourant les programmes de soutien poussent de nombreuses organisations à revoir leurs modèles traditionnels.

La logique de portefeuille offre davantage de souplesse :

• elle permet de répartir le risque entre plusieurs actifs ;
• de renforcer les flux de trésorerie ;
• d’améliorer la capacité d’emprunt ;
• et de consolider la résilience financière à long terme.

Cette approche transforme également la manière dont les organisations évaluent les possibilités de croissance. Plutôt que de se demander si un seul projet peut répondre à tous les objectifs à lui seul, les organisations commencent à évaluer la contribution de chaque projet à des objectifs organisationnels plus larges.

Dans cette optique, l’approche par portefeuille ne constitue pas seulement une stratégie financière. Elle devient aussi une manière de répartir le risque, de renforcer la résilience organisationnelle et de créer les conditions d’une croissance durable.

Chez Rooted, cette approche par portefeuille influence désormais la manière dont l’organisation évalue les acquisitions, les modèles de financement, les partenariats et sa viabilité à long terme.

5- Acquisition, diversification et viabilité financière

Le webinaire a également mis en lumière le rôle important qu’occupent les acquisitions dans la stratégie de croissance de Rooted. Comparativement à la construction de nouveaux projets, les acquisitions peuvent offrir une voie de croissance plus rapide et moins risquée, tout en générant des revenus immédiats.

« Cela accélère le développement des capacités, génère des flux de trésorerie immédiats et réduit considérablement l’exposition au risque », a expliqué Russell.

Les acquisitions peuvent ainsi remplir plusieurs fonctions à la fois :

• accroître la taille du portefeuille ;
• renforcer les flux de trésorerie de l’organisation ;
• améliorer la capacité d’emprunt ;
• développer l’expérience opérationnelle ;
• et créer des conditions financières plus stables pour soutenir la croissance future.

Cela ne signifie pas pour autant que le développement de nouveaux projets devient secondaire. Le projet Crosswoods, premier développement immobilier d’envergure réalisé par Rooted, a représenté une étape importante après près d’une décennie de préparation et de planification.

Le webinaire a toutefois montré comment les acquisitions peuvent compléter le développement immobilier en favorisant une trajectoire de croissance plus stable, particulièrement pour les organisations en début de croissance.

La discussion a également porté sur le rôle des modèles à revenus mixtes et de la diversification des revenus. L’approche de Rooted repose de plus en plus sur la création de portefeuilles financièrement viables où le financement public soutient l’abordabilité sans assurer à lui seul l’ensemble des opérations. Dans ce cadre, les modèles à revenus mixtes deviennent un important mécanisme de stabilisation.

En combinant différents niveaux de loyers à l’intérieur d’un portefeuille, les organisations peuvent :

• renforcer leurs revenus d’exploitation ;
• accroître leur flexibilité financière ;
• et préserver l’abordabilité à long terme à l’échelle du portefeuille.

Cette approche reflète une évolution plus large de la réflexion autour de la viabilité financière en habitation communautaire. Plutôt que de dépendre exclusivement des programmes gouvernementaux, les organisations cherchent de plus en plus à comprendre comment des structures financières internes plus solides peuvent soutenir leur mission à long terme.

En parallèle, Russell a rappelé à plusieurs reprises que le financement public demeure essentiel. L’objectif n’est pas de remplacer l’investissement public, mais de réduire la vulnérabilité des organisations face à l’instabilité des programmes.

6- Les partenariats comme composante du modèle

Les partenariats ont joué un rôle central dans la croissance de Rooted.

Russell a décrit Rooted comme un facilitateur évoluant au sein d’un vaste écosystème réunissant organismes publics, partenaires financiers privés, organisations communautaires, acteurs du développement immobilier et intervenants du secteur de l’habitation.

« Nous essayons de rassembler différents objectifs afin de créer des résultats plus solides », a-t-il expliqué.

Les partenariats remplissent plusieurs fonctions importantes :

• combler certaines lacunes en expertise ;
• réduire l’exposition au risque ;
• renforcer la capacité opérationnelle ;
• améliorer l’accès au financement ;
• et permettre aux organisations de réaliser des projets qui demeureraient autrement inaccessibles.

Rooted combine notamment programmes provinciaux de financement et d’acquisition, outils de financement de la SCHL, relations avec des prêteurs privés et approche à revenus mixtes afin de soutenir la croissance à long terme de son portefeuille. Russell a également insisté sur l’importance de devenir un «partenaire de confiance » grâce à un solide historique opérationnel et à une gestion responsable des fonds publics.

La discussion a aussi montré comment les partenariats peuvent soutenir les petites organisations ou celles situées en milieu rural. Russell a encouragé les organisations à évaluer de manière réaliste les domaines dans lesquels elles apportent une réelle valeur ajoutée, ainsi que ceux où des partenariats deviennent nécessaires.

« Si vous n’avez pas l’expérience nécessaire pour combler certaines lacunes, il faut reconnaître que ce n’est peut-être pas un domaine dans lequel vous devriez vous engager », a-t-il expliqué en évoquant les risques associés au développement immobilier.

Plutôt que de tenter de gérer de façon indépendante tous les aspects du développement et des opérations, les organisations peuvent tirer profit :

• de partenariats avec de plus grands organismes sans but lucratif ;
• de collaborations avec des promoteurs expérimentés ;
• de regroupements ou de fusions ;
• d’approches de services partagés ;
• ou de modèles régionaux de mutualisation de l’expertise.

Russell a insisté sur le fait que ces approches ne représentent pas un signe de faiblesse, mais plutôt des stratégies concrètes permettant de réduire les risques et de renforcer la viabilité à long terme.

Cette perspective rejoint des discussions plus larges actuellement présentes dans le secteur de l’habitation communautaire, notamment certaines initiatives collaboratives récentes dans l’Est-du-Québec autour de la consolidation et du développement de capacités partagées.

7- Composer avec les tensions

Le webinaire a également mis en lumière plusieurs tensions qui façonnent le travail en logement communautaire. Comment les organisations peuvent-elles maintenir l’abordabilité tout en assurant leur viabilité financière ? Quel niveau de risque est nécessaire pour favoriser la croissance ? À partir de quel moment la prudence commence-t-elle à limiter le potentiel organisationnel ? Et comment les organisations peuvent-elles poursuivre leur expansion tout en restant fidèles à leur mission ?

L’expérience de Rooted montre que ces tensions ne peuvent être réglées de manière définitive. Elles font plutôt partie de réalités durables qui demandent des ajustements constants. La croissance, l’abordabilité, la viabilité financière et la gestion des risques demeurent étroitement liées les unes aux autres.

Le webinaire a aussi mis en évidence la manière dont différentes stratégies, comme la diversification des revenus, les acquisitions, les partenariats ou encore une gouvernance plus structurée, peuvent offrir davantage de marge de manœuvre aux organisations face à ces tensions. Russell a également remis en question certaines attentes souvent présentes dans les discussions sur le logement communautaire. On demande fréquemment aux organisations d’assurer une abordabilité maximale, d’éviter tout risque et de croître rapidement à la fois. Pourtant, sur le terrain, ces objectifs impliquent inévitablement des arbitrages complexes.

L’approche de Rooted suggère que l’impact à long terme dépend peut-être moins de la maximisation de l’abordabilité dans chaque projet individuel que de la création de structures organisationnelles capables de maintenir cette abordabilité sur plusieurs décennies.

Cela exige :

• une gouvernance plus solide ;
• des cadres de gestion des risques plus clairs ;
• des approches de financement diversifiées ;
• une maturité opérationnelle accrue ;
• et une flexibilité stratégique.

Le webinaire a aussi souligné l’influence de la culture organisationnelle dans la manière dont ces tensions sont vécues et gérées. Russell est revenu à plusieurs reprises sur l’importance de laisser place à l’initiative, à la créativité et à la capacité d’adaptation au sein des organismes sans but lucratif.

Il ne s’agit pas de s’éloigner de la mission de l’organisation, mais plutôt de renforcer sa capacité à évoluer dans un contexte du logement devenu de plus en plus complexe.

8- De la vision à la préparation

Le parcours de Rooted illustre un processus de transformation plutôt qu’un modèle fixe.

L’évolution de l’organisation a notamment impliqué :

• la stabilisation des opérations ;
• le renforcement de la gouvernance ;
• la clarification de la stratégie ;
• le développement de partenariats ;
• la diversification des approches de financement ;
• le développement d’une logique de portefeuille ;
• et l’augmentation progressive de la capacité organisationnelle.

Au fil du temps, chacune de ces transformations est venue soutenir et renforcer les autres.

Le webinaire met ainsi en lumière un enjeu plus large pour le secteur du logement communautaire. La croissance durable ne dépend pas seulement de la construction de nouveaux logements, mais aussi de la capacité des organisations à se doter de structures solides sur les plans opérationnel, financier et organisationnel.

Cette capacité se construit progressivement. L’expérience de Rooted montre d’ailleurs que la croissance n’est jamais un processus parfaitement linéaire. Elle implique des périodes d’expérimentation, des ajustements, des reculs et une réévaluation constante des façons de faire. Comme l’a souligné Russell, le modèle actuel de Rooted reflète avant tout une étape de son évolution.

« Cela représente simplement où nous en sommes rendus aujourd’hui », a-t-il expliqué. « Et cette vision continue d’évoluer. »

L’expérience de Rooted suggère que l’avenir du logement communautaire reposera de plus en plus sur la capacité des organisations à concilier leur mission sociale avec une plus grande solidité opérationnelle et financière. Dans cette perspective, la croissance ne consiste pas seulement à prendre de l’expansion, mais à développer les capacités organisationnelles nécessaires pour soutenir cet impact dans la durée.

Photo vedette: Projet de réhabilitation Dundas – centre de Dartmouth, Nouvelle-Écosse (c)Rooted