Entre Nous Femmes Housing Society (ENFHS) est un fournisseur de logements sans but lucratif qui est passé d’une petite initiative communautaire à une organisation qui développe et exploite aujourd’hui du logement abordable à grande échelle.
Partout au pays, les fournisseurs de logements communautaires font face aux mêmes pressions structurelles : la demande qui continue d’augmenter, les coûts qui grimpent, les portefeuilles vieillissants et les conventions d’exploitation à long terme qui arrivent à échéance. Pour plusieurs organisations, l’enjeu n’est plus seulement la croissance, mais la capacité de la soutenir de façon viable sur les plans financier et opérationnel.
ENFHS a compris que sa croissance passait d’abord par une transformation de l’organisation elle-même. Plutôt que de miser uniquement sur l’ajout de nouvelles unités, l’organisation a renforcé les systèmes internes nécessaires pour soutenir son expansion. Elle a ainsi aligné sa gouvernance, sa planification financière, ses capacités en projets immobiliers et ses partenariats autour d’une vision commune.
L’organisation est ainsi passée d’un organisme centré sur la gestion de son parc immobilier à un développeur sans but lucratif capable de réaliser plusieurs projets de front et de créer des logements à revenus mixtes tout en maintenant une forte abordabilité.
Depuis 2021, ENFHS a obtenu l’approbation de trois propositions de projets immobiliers, lancé un nouveau projet et amorcé deux importants projets de rénovation, tout en continuant de renforcer ses capacités opérationnelles et immobilières.
En savoir plus sur le modèle
Inscrivez-vous au webinaire du 23 juin. ENFHS présentera la façon dont l’organisation a soutenu sa croissance, renforcé ses capacités internes et adapté sa stratégie en réponse à l’évolution des conditions de financement et des réalités du développement immobilier.
Pourquoi le changement est devenu nécessaire
Comme plusieurs fournisseurs de logements communautaires, ENFHS a développé son portefeuille de façon progressive. L’organisation gérait et entretenait efficacement ses actifs, en se développant grâce à des acquisitions, des transferts d’actifs et des occasions liées à des programmes publics. Ce modèle offrait stabilité et prévisibilité.
Avec le temps, ENFHS a compris que ce modèle atteignait ses limites. D’ici 2028, toutes ses conventions d’exploitation arriveront à échéance et l’organisation devra maintenir son parc immobilier sans les subventions sur lesquelles elle comptait jusque-là. De nouvelles approches de financement devenaient nécessaires.
Les coûts de construction et le prix des terrains ont aussi fortement augmenté, exerçant une pression croissante sur la viabilité des projets. En parallèle, la demande augmentait pour plusieurs groupes de population, notamment les familles, les personnes aînées et les personnes ayant besoin de logements accessibles.
Un écart s’est alors creusé entre les capacités de l’organisation et l’ampleur des besoins. ENFHS possédait une solide expertise opérationnelle, mais une capacité plus limitée en développement immobilier, en structuration financière et en planification à long terme. Une croissance fondée uniquement sur les occasions ne correspondait plus à l’ampleur des besoins.
Sous la direction de sa PDG, Lilian Chau, l’organisation a réorienté ses priorités. Le conseil d’administration a été élargi afin d’intégrer des expertises en immobilier, en gouvernance et en finance. Une nouvelle équipe de direction a apporté une expertise en projets immobiliers, en planification du capital et en financement. Ensemble, le conseil d’administration et l’équipe de direction ont redéfini le rôle de l’organisation dans le système de logement et adopté une stratégie de croissance capable de soutenir des projets plus vastes et plus complexes.
Bâtir des fondations plus solides
ENFHS a entrepris cette transition à travers un processus de transformation coordonné qui allait bien au-delà d’un exercice traditionnel de planification stratégique. L’organisation a harmonisé sa planification stratégique, financière et opérationnelle ainsi que sa gouvernance afin de mieux structurer la prise de décision. Le travail visait notamment à mieux arrimer les objectifs de croissance à long terme à la planification immobilière, à intégrer les enjeux financiers aux décisions stratégiques et à clarifier le rôle de la gouvernance dans les projets immobiliers. Grâce au projet de transformation de la planification stratégique, soutenu par le Centre et ses partenaires à hauteur de 85 000 $, l’organisation a développé un ensemble intégré d’outils : un plan stratégique, une stratégie immobilière à long terme, un modèle financier ainsi que des politiques de gouvernance et d’opérations mises à jour.
La valeur de ce travail réside dans la façon dont ces éléments se complètent :
- Le plan stratégique définit les objectifs de croissance et les populations prioritaires.
- La stratégie immobilière traduit ces objectifs en actions concrètes, comme la rénovation, les acquisitions et la densification.
- Le modèle financier introduit un horizon de planification sur dix ans qui tient compte de la dette, des réserves et de la tolérance au risque.
- Les mises à jour de gouvernance clarifient les responsabilités décisionnelles entre le conseil d’administration et la direction, particulièrement pour les projets de développement immobilier.
Cette approche a permis de structurer la prise de décision. ENFHS décrit souvent son plan stratégique comme son « étoile polaire », puisqu’il guide l’évaluation des projets immobiliers, des partenariats et des décisions de financement en fonction des priorités de l’organisation à long terme.
Les projets sont évalués en fonction de leur pertinence stratégique, de leur viabilité financière et de la capacité de l’organisation à les réaliser, plutôt qu’en fonction des seules possibilités de financement à court terme.
Faire évoluer la façon de réaliser des projets de logement
Avec une direction claire, ENFHS a élargi son rôle au-delà de la gestion immobilière. L’organisation développe, redéveloppe et acquiert désormais des logements tout en continuant d’exploiter son portefeuille existant.
Pour soutenir cette évolution, ENFHS a dû développer de nouvelles expertises à l’interne. De nouveaux rôles ont été créés en gestion de projet, analyse financière, approvisionnement, gestion d’actifs et mobilisation communautaire.
L’organisation a acquis de l’expérience dans les réponses aux appels de propositions, le montage financier de projets complexes, la gestion de projets immobiliers à long terme et la coordination de rénovations impliquant plusieurs partenaires et sources de financement.
ENFHS a aussi adopté une approche plus flexible du développement immobilier. Pour certains projets, l’organisation agit comme développeur principal. Pour d’autres, elle participe comme partenaire stratégique, selon les besoins du projet et l’expertise requise. Cette flexibilité permet à l’organisation de saisir un plus grand éventail d’opportunités tout en maintenant une discipline financière et un suivi opérationnel rigoureux.
Le portefeuille actuel reflète cette évolution. ENFHS compte plus de 500 logements en construction et plus de 1 000 logements en développement. Les projets incluent la rénovation de sites existants, de nouvelles constructions sur des terrains publics ou détenus par l’organisation, ainsi que l’acquisition de bâtiments existants.
La conception des projets suit un cadre cohérent. La mixité des unités répond aux besoins des ménages. L’accessibilité est intégrée dès le départ. Les structures de loyers cherchent à équilibrer abordabilité et viabilité financière à long terme.
Les partenariats comme stratégie systémique
ENFHS considère les partenariats comme un mécanisme central plutôt qu’un simple outil lié à des projets précis.
Les collaborations avec des organisations comme M’akola Housing Society et Hogan’s Alley Society illustrent cette approche. Ces partenaires apportent une expertise spécifique aux communautés, des relations de confiance et une compréhension des besoins en logement qui dépassent les capacités internes d’ENFHS. Les projets peuvent ainsi mieux refléter les priorités des communautés qu’ils desservent.
Les partenariats permettent aussi d’aller plus loin. Ils facilitent l’accès au foncier, renforcent les demandes de financement et soutiennent des modèles de codéveloppement qui répartissent les risques entre plusieurs organisations.
Cette approche favorise une meilleure collaboration entre les acteurs du logement communautaire. Les organisations mettent leurs forces en commun plutôt que de se faire concurrence pour des projets ponctuels.
Professionnaliser l’organisation pour soutenir la croissance
La réalisation simultanée de plusieurs projets a transformé le fonctionnement interne d’ENFHS.
L’organisation est passée d’une petite équipe opérationnelle à une structure multidisciplinaire comprenant des rôles définis en finance, en gestion d’actifs, en projets immobiliers et en mobilisation communautaire. Les équipes dirigent maintenant la modélisation financière, les demandes de financement et le suivi des projets.
La gouvernance a évolué en parallèle. Le conseil d’administration a été élargi afin d’intégrer des expertises en immobilier, en finance et en gestion des risques, permettant une prise de décision plus éclairée pour des projets de développement et d’investissement complexes.
ENFHS a également mis en place des systèmes favorisant la coordination et la cohérence. Cela comprend des politiques de gouvernance formalisées, des plateformes RH, des outils de gestion de projet et des processus standardisés pour évaluer et faire avancer les projets.
Cette transformation a permis à ENFHS de structurer davantage son fonctionnement et de mieux soutenir sa croissance. L’organisation a investi de façon proactive dans ses systèmes et ses capacités avant même que la croissance ne se matérialise pleinement, ce qui lui a permis de changer d’échelle tout en maintenant une cohérence dans sa gouvernance, sa supervision financière et son alignement avec sa mission.
Comme le rappelle Lilian Chau, ENFHS ne peut pas croître sans investir dans ses ressources humaines, ses équipes et ses structures. L’organisation a aussi investi dans le développement des compétences et la flexibilité des conditions de travail, ce qui a contribué à retenir les membres de l’équipe malgré la croissance rapide de l’organisation.. Lorsque Chau s’est jointe à ENFHS en 2022, l’organisation comptait cinq membres du personnel. L’équipe en compte aujourd’hui 18.
Relier la capacité organisationnelle à la réalisation des projets
Ces changements ont transformé la façon dont ENFHS développe ses projets.
ENFHS est maintenant en mesure de répondre à des appels de propositions, de structurer du financement provenant de multiples programmes et de faire avancer des projets de rénovation nécessitant une coordination à long terme. L’organisation explore également de nouveaux outils de financement, dont les obligations communautaires, afin de diversifier ses sources de capital.
Les défis demeurent importants. L’évolution des conditions de financement et l’annulation de programmes majeurs en logement ont accru la pression sur les fournisseurs de logements abordables en Colombie-Britannique, particulièrement ceux qui offrent du logement très abordable ou du logement avec soutienLes coûts de construction continuent d’augmenter, et le financement des projets dépend souvent de plusieurs programmes gouvernementaux.
ENFHS répond à ces défis en restant adaptable grâce à une planification à long terme, des stratégies de financement diversifiées et des partenariats qui élargissent sa capacité d’action. Cette approche reflète une tendance plus large dans le secteur : les organisations investissent davantage dans leurs capacités internes afin de mieux soutenir leurs projets.
Des pistes pour le secteur
L’expérience d’ENFHS met en lumière plusieurs pratiques dont peuvent s’inspirer d’autres organisations :
- • Aligner stratégie, finances, gouvernance et opérations dans un même cadre de planification
- • Investir dans les capacités internes, notamment l’expertise du personnel et les systèmes
- • Utiliser une planification financière à long terme pour soutenir le développement et la rénovation
- • Considérer les partenariats comme une stratégie centrale plutôt qu’un outil complémentaire
Ces approches permettent aux organisations de soutenir leur croissance de façon plus structurée et à long terme.
ENFHS poursuit sa croissance tout en restant fidèle à sa mission d’origine : développer des logements qui répondent aux besoins des communautés qu’elle dessert.
