Dans le domaine du logement et de l’itinérance, l’impact se mesure souvent en nombre d’unités livrées ou en financement obtenu. Pourtant, ce qui détermine réellement la pérennité de l’impact, ce sont les décisions prises en matière de gouvernance et de stratégie financière. Les choix du conseil d’administration, les modèles de revenus et les pratiques de gestion des risques influencent directement la capacité d’une organisation à maintenir, élargir et aligner ses actions sur sa mission dans le temps.
L’expérience de Connections for Seniors, à Terre-Neuve-et-Labrador, offre un exemple concret de la manière dont un organisme communautaire peut renforcer sa stabilité à long terme grâce à une gestion stratégique de ses actifs, à la diversification de ses revenus et à une croissance disciplinée.
Cet article résume une récente séance de la série de partage de connaissances du Centre, consacrée au virage organisationnel qui a permis de transformer 12 000 $ en capital de départ en 24,5 millions $ d’actifs en huit ans.
Combler un angle mort structurel : passer de la prestation de services à la conception de solutions
Connections for Seniors a été fondée en 2018 par Mohamed Abdallah et Amanda Devlin pour répondre à une lacune persistante dans l’accompagnement des personnes aînées en situation d’itinérance. Au fil des rencontres dans les refuges et dans la rue, il est apparu que les systèmes existants étaient mal conçus pour répondre aux réalités du vieillissement. Les personnes âgées passaient entre les mailles du filet de services qui n’étaient pas conçus pour leur réalité.
L’organisation a d’abord offert des services d’hébergement d’urgence, mais elle a rapidement compris que cela ne suffisait pas à restaurer la dignité des personnes. Elle a alors opéré un changement de perspective : ne plus se contenter de gérer l’itinérance, mais contribuer à y mettre fin.
Connections for Seniors a ainsi développé ce que Mohamed Abdallah décrit comme un écosystème de soutien tenant compte du parcours de vie : une approche coordonnée et adaptée aux besoins spécifiques des aînées et ainés. Cette vision s’inscrit dans la logique du modèle Logement d’abord (Housing First), qui a notamment permis à la Finlande de devenir l’un des pays les plus efficaces en matière de réduction de l’itinérance.
Remettre en question le modèle traditionnel à but non lucratif
En réfléchissant à l’évolution de son organisation, Abdallah résume ainsi le modèle classique du secteur : « Dépendance aux subventions. Vision à court terme. Aversion au risque. Logique cloisonnée par programme. »
Dans un modèle centré sur les programmes, la réussite est évaluée en fonction de livrables prédéfinis, dans des délais et des budgets fixes. Cette logique favorise la conformité, mais limite la réflexion stratégique et la capacité d’agir sur les causes structurelles.
Avec le temps, elle installe une dynamique où les organismes deviennent essentiellement des acteurs chargés de mettre en œuvre les priorités gouvernementales. Les fournisseurs de logement se retrouvent gestionnaires de programmes, plutôt que porteurs d’une vision stratégique à long terme. Le risque : dériver au gré des cycles de financement et perdre de vue la mission initiale.
Comme le souligne Abdallah souligne que l’« on ne peut pas résoudre les problèmes du XXIe siècle avec une logique opérationnelle des années 1980. » Pour le secteur, cela implique de dépasser la dépendance aux cycles de financement à court terme et d’adopter une approche plus systémique, ancrée dans une mission clairement définie.
Ce changement s’amorce à l’intérieur même des organisations : il s’agit d’adopter une posture entrepreneuriale plutôt que de se positionner comme des bénéficiaires passifs. Cela implique de développer des partenariats avec les bailleurs de fonds plutôt que de demeurer dans une logique de dépendance. Les fournisseurs de logements doivent gérer leurs revenus et leurs actifs de manière stratégique, planifier à long terme et assumer pleinement la gestion des risques.
Abdallah plaide en faveur d’un secteur socio-entrepreneurial où le profit est mis au service de la mission. Cette approche est fondée sur une gestion financière stratégique et le développement des actifs. Elle permet de renforcer la capacité de mise en œuvre, consolider la résilience organisationnelle, soutenir l’indépendance stratégique tout en protégeant la mission contre toute dérive.
Revenus, actifs et autonomie stratégique
Cette posture socio-entrepreneuriale s’est incarnée dans une stratégie claire de développement des revenus et des actifs. Bâtissant à partir d’un capital de 12 000 $, l’organisation gère aujourd’hui près de 24,5 millions de dollars d’actifs.
Cette même logique guide l’objectif d’atteindre 60 % de revenus autonomes, afin de limiter la vulnérabilité aux fluctuations des priorités publiques et d’assurer la pérennité des services de base au-delà des cycles de financement individuels.
Un exemple concret de cette approche s’est notamment illustré lorsque l’organisation a reçu un financement à durée limitée. Plutôt que d’épuiser l’enveloppe dans le cadre d’un programme à court terme, Connections for Seniors a obtenu l’autorisation d’investir dans un actif générateur de revenus : un espace événementiel qui soutient désormais la programmation tout en générant des revenus récurrents. Ainsi, une occasion de financement temporaire s’est transformée en une décision structurante à long terme en matière de renforcement des capacités.
La diversification des sources de revenus et la gestion des actifs deviennent ainsi des instruments au service de la pérennité et de l’indépendance stratégique, plutôt que des objectifs en soi.
Cette stratégie comporte toutefois une autre dimension : la croissance comporte des risques. Le développement d’actifs, l’expansion de l’offre de logements et la réduction de la dépendance financière exigent une prise de risque éclairée et un déploiement progressif.
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Risque, croissance et renforcement organisationnel
Abdallah souligne que le risque est inhérent à toute démarche de croissance et qu’il doit être encadré plutôt qu’évité. Selon lui, une crainte excessive du risque peut freiner les organisations et les empêcher de dépasser des ajustements marginaux. Chaque étape vers la constitution d’actifs, l’expansion du parc de logements ou la restructuration des modèles de financement comporte des incertitudes juridiques, financières et opérationnelles. La question n’est pas de savoir si le risque existe, mais comment l’évaluer et l’atténuer.
Les décisions de Connections for Seniors s’appuient à la fois sur des données et sur l’expérience vécue ainsi que l’expertise de terrain. Selon Abdallah, les organisations au plus près des enjeux disposent d’une connaissance que les chiffres, à eux seuls, ne suffisent pas à refléter. L’expérience accumulée par la prestation de services et l’engagement communautaire devient un repère essentiel pour évaluer les risques et déterminer le moment opportun pour agir. Ainsi, une croissance responsable ne consiste pas à éliminer l’incertitude, mais à conjuguer données probantes, expérience et gouvernance afin d’avancer de manière réfléchie.
Abdallah qualifie son approche de « pensée axée sur les actifs » : ancrer la croissance dans des actifs qui renforcent la stabilité de la mission, plutôt que dans l’expansion de programmes à court terme.
À mesure que le nombre de logements et l’éventail de services augmentent, les organisations doivent s’assurer qu’elles disposent des mécanismes de gouvernance, des contrôles financiers et des capacités opérationnelles nécessaires pour en assurer une gestion responsable. La mise à l’échelle devient alors une croissance disciplinée : élargir les solutions tout en consolidant les structures internes qui permettent de les soutenir, et en en gardant le cap sur la mission.
Gouvernance organisationnelle et discipline stratégique
À travers l’ensemble de ces enjeux, une priorité demeure : préserver l’intégrité de la mission. La croissance, la diversification des revenus et l’acquisition d’actifs ne se justifient que dans la mesure où ils renforcent la raison d’être de l’organisation.
L’expérience de Connections for Seniors montre que l’adoption d’une approche socio-entrepreneuriale exige une cohérence claire entre la direction et les instances de gouvernance.
Cet alignement permet de s’assurer que la diversification des revenus et le développement d’actifs soutiennent véritablement la mission. Dans cette perspective, les programmes demeurent des moyens au service d’objectifs à long terme, et non des finalités en soi.
Sortir d’une logique de dépendance aux subventions exige que les conseils d’administration et les équipes de direction reconnaissent collectivement que, dans le cadre d’une gestion rigoureuse des risques, le développement d’actifs et la diversification des revenus sont indissociables de la mission.
Les conseils d’administration sont naturellement prudents. Pour évoluer vers un modèle plus entrepreneurial, ils doivent pouvoir distinguer un risque non maîtrisé d’un investissement stratégique. Un encadrement juridique et financier adéquat, ainsi que des mécanismes clairs de reddition de comptes permettent une croissance saine et intégrée au plan d’affaires.
Partenariat et durabilité comme responsabilité
Dans ce contexte, le dialogue avec les gouvernements et les bailleurs de fonds est indissociable de l’évolution du secteur. Lorsque les organisations démontrent une gouvernance solide et une gestion financière rigoureuse au quotidien, elles renforcent leur crédibilité comme gestionnaires responsables des investissements publics.
Abdallah rappelle également que « sans but lucratif » ne signifie pas qu’une organisation ne peut pas générer d’excédent. Les excédents doivent être réinvestis au bénéfice de la communauté et de la mission. Les réserves financières et les actifs ne contredisent pas la mission, ils en assurent la pérennité. Les programmes peuvent prendre fin pour des raisons indépendantes des besoins des communautés ; c’est même souvent le cas. Dans ce contexte, les organisations qui ne disposent pas d’une résilience financière suffisante peuvent être contraintes de réduire ou d’interrompre leurs services abruptement.
La durabilité découle directement de cette posture de gestion responsable. Pour être des partenaires crédibles et des intendants responsables des fonds publics, les organisations doivent pouvoir assurer la continuité des services en période de changement de financement, protéger les investissements communautaires et s’assurer que la croissance consolide, plutôt qu’affaiblisse, le bien-être des populations qu’elles desservent.
Passer de la charité à la durabilité exige avant tout un changement de culture organisationnelle. Il nécessite une vision à long terme, une gestion structurée des risques, un développement réfléchi des actifs et un alignement constant entre stratégie financière et résultats humains.
Lorsque ces conditions sont réunies, le secteur renforce sa capacité d’agir non seulement comme fournisseur de services, mais comme partenaire crédible et gestionnaire à long terme des solutions en logement.
Ce texte résume un webinaire ayant eu lieu dans le cadre de la série de partage de connaissances du Centre. Découvrez les webinaires passés et à venir portant sur les systèmes de logement et les réalités du terrain au Canada.
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