Après plus de 50 ans centrés sur un seul immeuble, Student Housing Nova Scotia (SHNS) a transformé la perte de sa seule propriété en une occasion de se réinventer et de lancer un portefeuille à l’échelle de la province.
Fondé en 1965, cet organisme sans but lucratif avait développé un immeuble de 112 logements dans le sud d’Halifax pour accueillir des étudiants de niveau postsecondaire ayant une famille. Ce groupe était largement négligé par le marché du logement à l’époque. Qu’ils vivent avec leur conjoint, leurs enfants ou un parent dont ils avaient la charge, les locataires pouvaient avoir accès à des logements très abordables. Encore au début des années 2020, par exemple, le loyer d’un appartement d’une chambre était inférieur à 800 $ par mois, soit environ la moitié du prix du marché local.
Pendant plus de 50 ans, la SHNS s’est concentré sur l’exploitation de cette seule propriété et de la garderie qui s’y trouvait. En 2023, toutefois, les conditions qui avaient permis à ce modèle de perdurer étaient en train de changer. Leur convention d’opération arrivait à échéance, entraînant la perte de la seule propriété alors exploitée par l’organisme. Parallèlement, les pressions sur le logement s’intensifiaient partout en Nouvelle-Écosse et la nécessité de répondre aux besoins d’une population étudiante plus diversifiée devenait de plus en plus évidente.
L’organisme s’est donc retrouvé devant une question cruciale : comment préserver et accroître l’offre de logements développée au fil du temps pour les étudiants de la Nouvelle-Écosse?
Webinaire à venir
Le 22 septembre 2026, dans le cadre de notre série de partage des connaissances, Mitchell Archibald, directeur général de SHNS, présentera les stratégies d’acquisition qui ont rendu cette transformation possible lors du webinaire Acheter au-delà du marché affiché: la stratégie d’acquisition de Student Housing NS. La discussion portera sur la façon dont les fournisseurs de logements sans but lucratif peuvent repérer des occasions que d’autres ne voient pas, réunir la bonne équipe, mener une vérification diligente efficace et être concurrentiels dans un marché dominé par les promoteurs privés.
D’un seul immeuble à une mission provinciale
L’évolution du contexte rendait indispensable l’adoption d’une nouvelle orientation stratégique, et un consensus clair s’est rapidement dégagé : SHNS devait faire évoluer son modèle.
La nomination de Mitchell Archibald au poste de directeur général incarnait à la fois la continuité et le changement. Avant d’entrer en fonction en 2023, Archibald avait connu l’organisme sous presque tous les angles : locataire, bénévole, contractuel et membre du conseil d’administration, avant de devenir directeur général. Son parcours illustre de façon remarquable jusqu’où peut mener l’implication d’un locataire dans son organisation.
« Lorsque j’étais étudiant, je vivais en couple dans le premier immeuble. C’est ce qui m’a permis de poursuivre mes études supérieures », se souvient-il. « Aujourd’hui, j’en suis le directeur général. La boucle est vraiment bouclée. »
Cette expérience vécue lui a permis de bien comprendre et d’apprécier la mission d’origine de l’organisme. Elle l’a aussi aidé à constater à quel point les besoins en logement des étudiants avaient évolué.
Dans les années 1960, les étudiants chefs de famille faisaient partie des groupes particulièrement mal desservis. Aujourd’hui, toutefois, l’insécurité en matière de logement touche une population étudiante beaucoup plus large. Ces pressions se sont accentuées autour de 2020 et 2021. La Nouvelle-Écosse a connu une croissance démographique rapide, les loyers ont fortement augmenté et les baux à durée déterminée sont devenus de plus en plus courants. Parallèlement, les transformations du secteur postsecondaire ont ajouté une pression supplémentaire à un marché locatif déjà tendu.
En tant que seul fournisseur de logements sans but lucratif desservant des étudiant·es en activité dans la région et, SHNS y a vu à la fois un besoin urgent et une responsabilité d’agir. Archibald se souvient d’un membre du conseil qui l’avait formulé très simplement : « Il nous incombe de le faire. »
La mission de l’organisme s’est donc élargie au-delà d’un seul immeuble. Aujourd’hui, SHNS offre, développe et défend des solutions de logement répondant aux besoins des étudiants, des nouveaux diplômés et des jeunes professionnels partout en Nouvelle-Écosse.
Une occasion de repartir sur de nouvelles bases
SHNS abordait cette transition avec un avantage important : après plusieurs décennies d’activités, l’organisme avait constitué des réserves lui procurant une certaine sécurité financière, même s’il se préparait à perdre sa propriété d’origine.
Mais les ressources financières ne suffisaient pas à garantir le succès. L’organisme a également renforcé sa gouvernance et son conseil d’administration. Il a mis en place des mécanismes de contrôle rigoureux et défini des stratégies d’intégration pour les nouvelles propriétés acquises, tout en revoyant les politiques et les processus qui allaient guider la prochaine étape de son développement.
« Nous avons eu cette occasion assez unique de vraiment tout mettre sur pause, d’améliorer tout ce que nous voulions améliorer, puis de repartir », explique Archibald.
À partir de 2024, l’approche de SHNS en matière d’acquisition a complètement changé. La croissance n’était plus considérée comme distincte de sa mission. Elle devenait un moyen de diversifier les risques, de renforcer l’organisation et de servir davantage d’étudiants à long terme.
Apprendre à penser comme un promoteur
Passer de l’exploitation d’un seul immeuble à l’acquisition de propriétés partout dans la province exigeait un changement de mentalité.
Les organismes de logement sans but lucratif ont souvent une approche prudente à l’égard du risque. Mais SHNS a compris que chercher à éliminer tout risque pouvait créer une autre forme de vulnérabilité. Lorsqu’une organisation entière dépend d’une seule propriété ou d’une seule entente, un changement imprévu peut mettre en péril l’ensemble de son portefeuille.
L’équipe de gestion a donc commencé à réfléchir davantage comme le font les promoteurs privés : surveiller le marché, se préparer à l’avance et agir rapidement lorsque les bonnes conditions se présentent.
« Les promoteurs attendent que les conditions soient favorables, puis ils passent à l’action », explique Archibald.
Pour SHNS, ces conditions étaient réunies, et l’organisation ne pouvait pas se permettre d’avancer lentement. Cela ne signifiait pas pour autant renoncer à sa mission sociale. Il s’agissait plutôt d’évaluer chaque occasion à la fois sous l’angle de la mission et sous celui de la viabilité financière. Le niveau d’abordabilité, l’emplacement, le degré de préparation, l’état du bâtiment, l’assurabilité et les risques étaient tous importants, mais, au bout du compte, les chiffres devaient également fonctionner.
« Lors d’une acquisition, il faut faire des compromis chaque fois », explique Archibald.
Certaines propriétés peuvent contribuer directement à la mission en offrant un niveau d’abordabilité plus important. D’autres peuvent générer des revenus qui renforcent les activités de l’organisation et soutiennent l’ensemble du portefeuille. Il n’existe pas de formule parfaite en matière d’acquisition : les outils d’évaluation peuvent guider la discussion, mais le jugement organisationnel demeure essentiel.
Reconstruire en quelques années
Les résultats sont impressionnants. Depuis qu’il a commencé à mettre en œuvre sa nouvelle stratégie en 2024, SHNS a acquis six propriétés.
Son portefeuille comprend notamment un immeuble à Wolfville, acquis en mai 2026 avec le soutien du Centre par l’entremise du Fonds en capital pour le logement communautaire de la Nouvelle-Écosse. En quelques années seulement, l’organisme a entièrement reconstitué le stock de logements qu’il avait exploités au cours du demi-siècle précédent. Un remarquable retournement de situation.
Mais cette transformation va bien au-delà des chiffres. SHNS est passé d’un seul immeuble destiné principalement aux étudiants chefs de famille à un portefeuille régional répondant à un plus large éventail des besoins des étudiants et des jeunes, et qui permet, par la même occasion, de diversifier les risques. L’organisme développe également un modèle qui pourra demeurer viable sans dépendre exclusivement du financement gouvernemental. Autrement dit, il contribue à assurer la pérennité de sa mission sociale à long terme.
Acheter au-delà du marché affiché: la stratégie d’acquisition de Student Housing NS
Découvrez toute l’histoire avec Mitchell Archibald le 22 septembre 2026 en vous inscrivant à notre webinaire de partage des connaissances.
La discussion présentera les stratégies d’acquisition qui ont rendu cette transformation possible et explorera la façon dont les fournisseurs de logements sans but lucratif peuvent repérer des occasions que d’autres ne voient pas, réunir la bonne équipe, mener une vérification diligente efficace et être concurrentiels dans un marché dominé par les promoteurs privés.
