L’organisme de logements communautaires Entre Nous Femmes Housing Society (ENFHS) comptait, il y a trois ans, environ 400 logements répartis dans 11 immeubles avec seulement 6 personnes employées. Aujourd’hui, avec une équipe de 18 personnes, ENFHS gère 469 logements et 500 autres unités en développement d’ici 2028. Ce qui s’est passé au cours de cette période n’est pas le fruit du hasard, mais d’un choix délibéré : structurer l’organisation avant de développer.
Cet article s’inscrit dans la série de webinaires de partage de connaissances du Centre, qui met en lumière des démarches porteuses provenant d’organismes partout au pays. Pour ce volet, notre invitée était Lilian Chau, directrice générale d’ENFHS, en discussion avec Severn Nelson, chargée de programme au Centre. Leur échange retrace un parcours qui, bien qu’ancré dans le contexte de Vancouver, touche à des enjeux que la majorité des fournisseurs de logement communautaire au Canada reconnaîtront.
Un contexte qui a forcé le changement
L’histoire d’ENFHS commence il y a 40 ans, quand trois mères monoparentales de Vancouver, incapables de trouver un logement abordable pour leurs familles, décident d’agir. Avec le soutien du YWCA, elles fondent leur propre organisme et profitent des programmes fédéraux de l’époque pour développer des logements destinés aux familles monoparentales. Cet héritage façonne encore la mission d’ENFHS : offrir des logements abordables et sécuritaires, en priorité aux femmes et aux personnes de diverses identités de genre, aux familles monoparentales, aux personnes autochtones et aux groupes en quête d’équité. Quarante ans plus tard : un portefeuille de 230 millions de dollars, 469 logements, 13 immeubles et plus de 1 200 personnes résidentes dans le Grand Vancouver.
Le tournant survient en 2017, lorsque Lilian Chau — venue du secteur public et de l’urbanisme — se joint à l’organisme avec un mandat clair : le faire croître. Le contexte s’y prête : une nouvelle Stratégie nationale sur le logement, de nouveaux programmes provinciaux en Colombie-Britannique, et un conseil d’administration qui envisage de redévelopper certains des sites de l’organisme. Mais ce contexte est aussi rempli de défis : des immeubles de plus de 35 ans nécessitant des investissements majeurs, des conventions d’exploitation fédérales des années 1980-1990 qui arrivent à échéance, et une crise du logement qui s’aggrave pendant que le financement gouvernemental reste instable. Face à tout cela, Lilian Chau l’a dit clairement : il fallait devenir une organisation beaucoup plus solide sur le plan financier. Rester purement opérationnel pour gérer le parc existant ne suffirait plus à remplir la mission.
Une théorie du changement comme fondation
Avant de se lancer dans de nouveaux plans ou projets, ENFHS a d’abord pris le temps de répondre à une question fondamentale : pourquoi l’organisme existe-t-il? C’est le point de départ d’une théorie du changement — un outil qui sert à expliquer pourquoi et comment mettre en œuvre des actions afin d’atteindre des changements recherchés. Pour ENFHS, cette réflexion prend la forme d’un enchaînement simple : si l’organisme propose des logements sûrs, sécuritaires et abordables aux populations qu’il dessert, et s’il le fait de manière à renforcer le sentiment d’appartenance et les liens communautaires, alors il offre une base stable à partir de laquelle il devient possible d’ouvrir des voies de développement.
Autrement dit : un logement sécuritaire mène à une vie plus stable pour les personnes et les familles, qui mène à des communautés plus fortes. Le logement n’est pas une fin en soi, mais une fondation. Cet exercice, en apparence abstrait, s’est révélé très concret : il permet à la direction d’expliquer, au conseil d’administration comme aux bailleurs de fonds, pourquoi l’organisme fait ce qu’il fait. Toute la stratégie qui a suivi en découle directement.
Un plan stratégique à quatre piliers, un objectif chiffré
Quand Lilian Chau arrive à ENFHS, le plan stratégique tient sur une page, avec quelques énoncés larges difficiles à traduire en priorités concrètes. Le plan 2023-2028 qui en résulte est d’un tout autre calibre : un objectif chiffré — doubler l’impact d’ici 2028 tout en maintenant une abordabilité réelle — et quatre axes : maintenir et optimiser le parc immobilier actuel; développer le portefeuille équitablement, en continuant de prioriser les familles avec des logements de deux à cinq chambres — même s’ils coûtent nettement plus cher que des studios; renforcer les capacités organisationnelles; et, plus inattendu, améliorer le bien-être des personnes résidentes — un point notable, puisqu’ENFHS n’offre aucun service social direct, mais a choisi d’inscrire cette dimension dans son plan en misant sur l’accès équitable au logement et le renforcement des liens communautaires.
Ce plan s’accompagne d’un véritable plan d’affaires : chaque priorité est assortie de livrables, d’un responsable, d’un échéancier et d’un budget. L’organisme mène aussi un sondage auprès de ses locataires tous les trois ans, et développe des indicateurs de performance clés (taux d’inoccupation, roulement des locataires) pour suivre ses progrès au-delà des seuls rapports annuels.
Se donner les moyens de grandir
Le pilier le plus révélateur de la démarche d’ENFHS reste celui du renforcement des capacités organisationnelles : la condition qui a rendu tout le reste possible. Avant même l’arrivée de Lilian Chau, le conseil d’administration, historiquement composé de trois membres, avait entrepris de s’élargir à neuf, en recrutant des experts en développement immobilier, finance, droit et gouvernance. C’est ce même conseil qui l’a ensuite embauchée. L’équipe est passée de 6 à 18 personnes, avec des départements dédiés et un « Comité du développement » — composé de membres du CA et de bénévoles externes — chargé d’analyser chaque projet avant de faire ses recommandations, libérant ainsi le conseil pour les décisions véritablement stratégiques.
Le principe directeur est clair : reconnaître ce que l’organisation sait déjà bien faire, et aller chercher les compétences qui manquent. ENFHS a puisé dans ses réserves accumulées pour financer dix nouveaux postes, en traitant l’organisme comme une entreprise sociale qui doit investir en elle-même avant que ses projets ne génèrent des revenus. Les signes de réussite sont là : une délégation accrue, et une directrice générale qui a pu, pour la première fois en trois ans, prendre des vacances sans consulter ses courriels.
Les relations avec différentes organisations sont devenues l’autre grand levier, pour du financement ponctuel. ENFHS est passée à de véritables partenariats stratégiques avec des municipalités, BC Housing, des organismes autochtones et communautaires. Exemple marquant : un projet mené avec M’akola Housing Society, une des plus importantes sociétés de logement autochtone de la Colombie-Britannique. Cette alliance a renforcé leur positionnement pour leurs demandes conjointes de financement et d’accès à des terrains publics, le coût du terrain demeurant l’un des principaux obstacles au logement abordable.
Diversifier pour durer
Sur le plan financier, le défi est concret : 90 % du portefeuille d’ENFHS repose sur des ententes de subvention qui arrivent à échéance. La réponse passe par plusieurs fronts : de nouveaux projets subventionnés, l’acquisition d’immeubles supplémentaires, et le développement de projets à revenus mixtes dont les surplus viennent soutenir les logements les plus abordables du parc.
L’innovation la plus notable est un projet pilote d’obligations communautaires, en préparation pour le projet du 800 Commercial Drive. Le principe : un organisme caritatif peut demander aux membres de sa communauté d’investir dans une obligation à taux et à terme fixes — essentiellement, se créer sa propre marge de crédit financée par le public. ENFHS vise à lever 3 millions de dollars, par des contributions allant de 2 000 $ à 20 000 $, pour un projet mixte résidentiel et commercial, avec l’ambition de répéter l’exercice sur plusieurs cycles pour créer un fonds réutilisable. Ce modèle a déjà fait ses preuves en Ontario, avec l’organisme Tapestry Community Capital notamment qui aide les organisations à structurer des campagnes de mises en marché d’obligations communautaires — et gagne en popularité à travers le pays. Et le détail le plus révélateur : ENFHS réfléchissait à ce projet depuis trois ans, et a délibérément attendu d’avoir la capacité organisationnelle nécessaire avant de passer à l’action.
Les leçons transférables
De ce parcours, Lilian Chau retient trois principes : développer ses capacités avant d’en avoir besoin; ancrer la croissance dans les valeurs et la raison d’être, en revenant constamment à la théorie du changement; et ne pas le faire seul, en misant sur les partenariats et le partage des connaissances plutôt que sur la compétition. Elle ajoute une réflexion plus large : plusieurs petits organismes auront probablement de la difficulté à assurer seuls leur pérennité, et des formes de regroupement ou de mutualisation des ressources pourraient devenir plus courantes — non comme une menace à l’identité d’un organisme, mais comme une façon de partager des expertises difficiles à recruter individuellement.
Le message peut-être le plus fort : la croissance est autant une question d’imagination que de ressources financières. Le parcours d’ENFHS illustre qu’elle n’a de sens que si elle sert la mission, et n’est durable que si l’organisation a pris le temps de se structurer pour l’accueillir. De la théorie du changement aux obligations communautaires, chaque étape répond à la même logique : asseoir d’abord sa fondation pour ensuite construire dessus.
Pour entendre Lilian Chau et Severn Nelson approfondir chacun de ces éléments, nous vous invitons à visionner l’enregistrement complet du webinaire, ainsi que notre article précédent sur ENFHS et l’ensemble de notre série de partage des connaissances.
