Après plus de 50 ans, la fin de sa convention avec une université locale pour exploiter une tour de 112 logements a obligé Student Housing Nova Scotia (SHNS) à se transformer pour assurer la survie de sa mission.
« Si vous vous demandez comment trouver l’argent pour faire des acquisitions, sachez que nous nous posions la même question. » — Mitchell Archibald, directeur général de SHNS
C’est la question que se posent bien des organismes. Mais elle ne tient pas compte d’une grande partie du travail nécessaire pour sortir des logements du marché privé.
Le parcours de SHNS, présenté lors du webinaire de partage de connaissances du 22 septembre 2026, montre que la mise de fonds ne règle qu’une partie du problème. Le reste, c’est de savoir qui décide, à quelle vitesse, selon quels critères, et quoi faire quand un rapport d’évaluation révèle une surprise. Vous pouvez aussi vous référer à un article d’introduction au webinaire pour mieux connaître le contexte de SHNS.
Comme l’a rappelé Amanda R. Knight, animatrice du webinaire, acquérir un immeuble, c’est acheter à la fois un bâtiment et une activité en cours : des locataires, des baux, des dépenses, des travaux à venir. La cause est sociale, mais la décision d’achat se prend comme une décision d’affaires.
Reconstruire pour poursuivre sa mission
Né dans les années 1960 d’une initiative étudiante, SHNS, alors appelé Halifax Student Housing Society, a exploité pendant plus de 50 ans une tour de 112 logements, bâtie sur un terrain universitaire à Halifax et réservée à une clientèle étudiante. L’annonce de la fin de l’entente avec l’université locale allait le priver de son seul actif et de sa seule source de revenus. L’organisme a donc changé de nom et entrepris de rebâtir un portefeuille ailleurs dans la province. Le redémarrage s’est pourtant fait sans éclat : après le transfert de la tour, SHNS ne possédait plus qu’un immeuble de 11 logements acquis tout juste avant.
Au moment du webinaire, l’organisme comptait 149 logements répartis dans sept propriétés de la vallée d’Annapolis. Une période d’un an s’est écoulée entre la première acquisition de l’immeuble de 11 logements et la deuxième. Pour Mitchell Archibald, il fallait apprendre à tolérer le risque et à prendre des décisions plus rapidement.
Décider rapidement, sans perdre le contrôle
À l’image d’autres organismes ailleurs au Canada souhaitant acquérir des immeubles, SHNS s’est vite rendu compte que les transactions intéressantes se concluaient rapidement et à huis clos, sans que l’organisme en ait vent. Règle générale, les vendeurs ne sont pas prêts à attendre plusieurs mois les décisions d’un organisme et de son conseil d’administration.
Avec sa nouvelle stratégie d’acquisition, SHNS a intégré de nouveaux administrateurs au conseil avec des compétences en développement immobilier et en droit.
Quatre administrateurs issus des milieux de l’ingénierie, de l’urbanisme, du droit immobilier et de l’économie de la construction forment désormais un comité de développement ad hoc. Mitchell Archibald reconnaît que cette cellule à laquelle il peut se référer entre les réunions du conseil est une force pour prendre des décisions justes et plus rapides.
L’acquisition se retrouvant, par ailleurs, au cœur de la stratégie d’affaires de SHNS, elle devient une activité courante et c’est au directeur général que revient la responsabilité d’étudier les occasions et de déposer des offres. Le rôle du conseil d’administration est d’évaluer les recommandations du directeur général. Cet équilibre s’est construit progressivement, mais est clairement orienté vers une plus grande latitude à donner à son directeur général. Ce fonctionnement repose sur une condition : chaque offre prévoit la possibilité de se retirer avant la fin de la période de vérification. SHNS a d’ailleurs fait préparer son propre modèle d’offre par son avocat plutôt que d’utiliser le formulaire type. Un vendeur qui refuse cette souplesse n’est pas un bon interlocuteur.
Trouver les occasions avant leur mise en marché
Sur les 149 logements de SHNS, seul le premier immeuble de 11 logements venait d’une annonce publique. Les autres ont été acquis en établissant des liens avec des courtiers et des propriétaires. Une bonne partie du parc actuel provient d’une seule transaction : un propriétaire qui vendait son portefeuille.
Mitchell Archibald a également rencontré une douzaine de courtiers en leur présentant chaque fois les mêmes paramètres : secteur, budget, type d’immeuble. En Nouvelle-Écosse, comme souvent ailleurs au Canada, c’est le vendeur qui paie la commission. Son conseil à d’autres organismes : éviter les ententes d’exclusivité et ne pas hésiter à changer de courtier si la relation ne fonctionne pas.
Des acquisitions bien menées et mises en valeur peuvent renforcer la crédibilité d’un organisme de logement communautaire comme acheteur, en démontrant son expérience et sa capacité à mener des transactions à terme. Au fil du temps, ces réalisations peuvent inspirer confiance aux professionnels de l’immobilier et inciter les courtiers, et parfois les propriétaires qui envisagent de vendre, à lui proposer de nouvelles occasions d’acquisition.
Des compromis assumés
Les critères de SHNS sont clairs : l’immeuble doit être situé près d’un établissement postsecondaire, être en bon état et être financièrement viable. Or, peu d’immeubles à vendre répondent à tous ces critères. Des compromis sont donc nécessaires, pourvu que l’acquisition contribue à la mission de l’organisme.
Le rendement de l’immeuble a souvent été décisif pour aller de l’avant, car un immeuble doit aussi contribuer aux frais communs de l’organisme.
Par exemple, SHNS a acquis un ensemble de 34 logements situé à quinze minutes de voiture d’un collège, où peu de locataires sont étudiants. Le vendeur refusait de le séparer d’autres immeubles plus conformes aux critères de SHNS. C’est le surplus que dégage cet immeuble, réinvesti dans la mission, qui a convaincu l’organisme d’aller de l’avant.
Acheter, c’est enfin hériter des locataires et de leurs baux. SHNS s’engage à traiter les locataires non étudiants comme les autres, en respectant les règles de maintien dans les logements et à donner la priorité aux étudiants seulement quand des logements se libèrent.
Savoir ce qu’on achète, et ce qui suivra
Au-delà d’un projet d’acquisition qui apparaît solide au départ, il est nécessaire de prévoir ce qui peut peser sur le budget d’exploitation par la suite, car les rapports professionnels de vérification ont leurs propres limites. Un rapport d’inspection ne relèvera pas, par exemple, une modification importante des taxes foncières. Pourtant, l’évaluation d’un immeuble est souvent révisée après une transaction, ce qui peut faire grimper fortement l’impôt foncier. Le chauffage au mazout est un autre exemple qui demande une vigilance qui dépasse l’inspection; lors d’une acquisition, SHNS a notamment exigé d’un vendeur qu’il remplace de vieux réservoirs, sans quoi c’est l’organisme qui aurait dû en assumer le coût par la suite. Selon le prix, le risque et l’intérêt de l’immeuble, on négocie, on paie des tests supplémentaires ou on se retire.
Il faut aussi anticiper les dépenses des années suivantes : toiture, balcons, stationnement. Y aura-t-il des réparations importantes à faire à court et à moyen terme ? Peut-on les répartir dans le temps si le budget ne le permet pas au départ ?
Un tapis usé peut attendre, une toiture usée qui risque de fuir, non. Comme les estimations de coûts au départ sont souvent sous-évaluées, SHNS prévoit désormais environ 30 % de plus dans son budget pour ne pas avoir de mauvaises surprises.
Capacité interne et financement
Pour un organisme communautaire, devenir un acquéreur immobilier représente un grand défi. Se pose alors la question du moment où embaucher des ressources spécialisées. À SHNS, les acquisitions reposent encore sur deux personnes, le directeur général et la direction des finances et des opérations, en plus de leurs tâches régulières. En passant le cap des 100 logements, SHNS a pu embaucher trois personnes en mai 2026, mais elles auraient été bien nécessaires six mois plus tôt. Prévoir ces ressources dans le budget avant la croissance devient donc une condition de réussite.
Comme le temps est la ressource la plus rare, SHNS prépare tout ce qui peut l’être avant qu’un immeuble se présente. Il dispose ainsi de modèles de demandes de subvention et de financement où il ne reste qu’à décrire l’immeuble.
Le Centre a aussi aidé par l’octroi de subventions pour couvrir des frais de vérification préalable, comme des évaluations environnementales.
Comme le financement peut prendre plusieurs semaines, voire quelques mois, mieux vaut ne jamais renoncer à la condition de financement avant la confirmation des fonds.
À cela s’ajoute la mise de fonds, principal obstacle pour bien des organismes. Plusieurs achats de SHNS ont été rendus possibles par le Fonds en capital pour le logement communautaire de la Nouvelle-Écosse, géré par le Centre. Ce fonds n’étant pas permanent, Mitchell Archibald plaide auprès des gouvernements pour ce type de soutien : à terme, dit-il, il rendrait le secteur moins dépendant de l’aide publique.
Ce que d’autres organismes peuvent en retenir
Tout ne se transpose pas tel quel : les règles sur les baux, la fiscalité foncière et les programmes de financement varient d’une province à l’autre. Mais la démarche peut inspirer tout organisme au Canada souhaitant faire des acquisitions.
- Bien définir la marge de manœuvre de la direction avant de chercher un immeuble à acquérir.
- Établir et faire connaître ses critères de recherche aux courtiers et aux propriétaires de votre milieu.
- Renforcer sa crédibilité comme acheteur en faisant connaître vos acquisitions réussies. Démontrer votre capacité à mener des transactions à terme peut inciter les courtiers et les propriétaires à vous proposer de nouvelles occasions d’acquisition.
- Examiner le coût complet : taxes, chauffage, travaux des dix prochaines années, avec une marge sur les estimations.
- Préparer ses outils à l’avance : offre type avec clause de retrait, demandes de subvention prêtes à compléter.
- Prévoir les ressources humaines nécessaires aux acquisitions et à la gestion qui suit.
La capacité d’acheter dépasse donc largement l’accès au capital. Elle repose sur un conseil d’administration qui comprend la stratégie, des critères clairs, des relations de confiance, une bonne connaissance de ce qu’on achète et la discipline de se retirer quand les chiffres ne tiennent pas. Pour un organisme communautaire, se doter d’une véritable capacité d’acquisition est un gage de pérennité : c’est ce qui lui permet d’offrir durablement des logements abordables.
Prêts à passer à la vitesse supérieure ?
Visionnez le webinaire complet « Acheter au-delà du marché affiché : la stratégie d’acquisition de Student Housing NS » et ses diapositives sur le site du Centre.
Découvrez les autres modèles de la série sur le partage des connaissances.
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